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竞争者会试图让产业发展趋势远离产业龙头的
长处所在，而技术和政治的变迁，可能迫使领先厂商再度采取
跨国本土化的做法。
在决定竞争结果上，战略是很强的力量。
无论在国际或国
内市场竞争，尽管采取全球化战略的风险很高，许多企业借着
彻底改变它们规划、控制和营运事业的方式，而戏剧性地改善 315
第二篇
地点的竞争力
它们 的定位。
不过 ，全球化战略 需要经理人以 新的方式思考 ，
否则企业无法体会竞争的本质、判断所需的投资，或维系所需
的日常行为变化。
如果企业能成功地执行全球化战略，它可能
发现自己已经跻身成功的国际企业之林。
无论它们是日本公司、
美国公司、欧洲公司或其他国家的企业，战略性的思考会将企
业衔接起来，像I B M、松下、精工（K 。
H a t t o r i）、杜邦和米其林
等企业都明显地显示出，国际竞争游戏的规则已经改变。
注释：
1。
有关全球化的更多论述，参见迈克尔·波特的《竞争战略》。
2。
对这一论题的详细讨论，参见Gra ig M。
Wa t s o n《抵制国外竞争，
保护国内市场》，H a rv a rd Bussiness Re view； 1982年第5期，第4 0页。
竞
争
论
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地点的竞争力
迈克尔·波特（Michael E。
Porter）
第九章 跨地点的竞争
从第二次世界大战后，影响企业最大的力量之一是全球化
竞争。
我们看到运输和通讯成本降低、信息与技术跨国界的情
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