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而不是较低获利或成长缓慢的市场，还必须从独立运作的角度，
以决定是否要在一个市场内竞争。
按照这种投资组合的观点进行国际竞争，对一个全球化产
业而言，将是一场灾难。
全球化的竞争厂商，会把重心放在它
在 某 个 国 家 与 其 他 国 家 之 间 的 杠 杆 效 应
（l e v e r a g e）上。
在一个全球化的系统中，发挥杠
杆效应的重要性不下于市场吸引力。
从杠杆效应来看，企业从一个国家的市场获得的是，该国
市场对公司整体成本或效益上所贡献的销售数量。
比方说，杜
邦和德州仪器（Texas Instruments）耐心地在复杂的日本市场， 311
第二篇
地点的竞争力
赢得某个市场的一定占有率，
有助于企业在其他市场取得
产品创新的领先地位。
赢得很大的销售量，对它们在其他地方的努力产生很大的帮助。
赢得某个市场的一定占有率，有助于企业在其他市场取得产品
创新的领先地位。
像美国在远程喷气式客机产业，竞争者一旦
取得很高的市场占有率时，就能推动新的产品投资。
当一个市
场能形成有效率的制造规模，以供应一个地区时，它也能产生
杠杆 效应，巴西对 西门子公司而 言，就有这样 的效果。
最后 ，
当在一个市场中的定位能够影响竞争对手的现金收支时，它也
能产生杠杆效应。
组织：致命的弱点
对全球化战略而言，组织结构与上下级关系是微妙的问题。
对一个具有地方自主性的地区组织而言，有效的战略控制强调
集中的产品线组织，与有效的地方回报。
全球化战略则要求产
品线组织拥有最终的权威；因为缺少这些，公司将无法获得系
统全 面的利益。
尽 管如此，企业 仍应平衡产品 与地区的需求 。
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