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B S R因此重新设计产品，达到
与日本产品相同的规格，并积极提供经销商价格折扣，以及库
存支援。
日本厂商因此无法扩大它们的生产能力。
B S R不仅阻
绝日本人进入自动点唱机市场，而且比竞争对手G a r r a r d的动作
还要快。
全球化企业能应用相同的原则，以阻绝竞争者接触主要经
销商和零售商。
许多美国公司错过了向喜欢经销商品牌的广大
客户群提供服务的机会，原因是它们缺乏这样的
意愿（如 西尔斯百货），或忽略 更便宜的产品项
目，以及有限度地容许竞争者接近它们的经销商。
日本的制造厂商尤其在乎这一点，在电视机和农机设备等产业，
竞
争
论
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要控制全球化棋局，有利于
己方的一个方式是，在不同
国家订出不同的价格。
它们与经销商的关系几乎可说是唇齿相依。
对最 重要顾客的 价格决策，绝 不能只考虑 到投资报酬率 。
在全球化竞争中，同样重要的是，这些价格对潜在进入厂商的
影响，以及无法保护或扩张这个产业地盘时的代价。
要控制全
球化棋局，有利于己方的一个方式是，在不同国家订出不同的
价格。
管理相互依存
面对各国的所属事业，成功的全球化竞争厂商，会将它们
视为一个整体的系统，而非投资组合中的独立单位。
从投资组
合理论的观点，市场的吸引力和企业固守其地位的实力，会决
定企业资源投入的程度。
企业应该守住坚强的市场定位，并试
着将 脆弱的部分卖 掉。
公司应该 追求高获利与 高成长的市场 ，
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