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这 里面也 许没 有简单 的解 决方案 ，但 不乏 可供参 考的 指导原
则。
没有 哪个组织结 构能一体适用 于企业的所 有国际化事业 。
比方说，要所有的事业单位都采取矩阵式管理，结果可能变成
不必要的累赘。
组织的上下级关系可能因国家市场的情况而异，
主要是看该市场的角色而定。
如前面提到的例子，重要且能提
供高度杠杆调节作用的市场，必须与总公司的全球事业单位经
理人密切合作。
成功的关键在于彼此间的协调。
但是不在全球
竞
争
论
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体系内的市场，可能只需要一套经营目标，并在地区上下级关
系内运作即可。
另一个指导原则是，组织的上下级关系和结构，应该随国
际事业本质的变动而变化。
当某事业变成全球化时，重点是应
该转而朝向集中化。
当某些国家的重要性增加时，它们必须纳
入全球化事业经理人的接触范围。
假以时日，随着这些事业的
全球化程度降低，该公司的组织则可改为强调本土化的分权结
构。
一般 的趋势是把 某个组织结构 一体适用于 所有事业单位 ，
这会对部分组织产生不利影响。
有些采取这种做法的美国企业，
便因此限制了它们全球化战略的发展。
修正财务政策跟上竞争现实
如果 高级主管不 留心，仍坚守 传统财务管 理原则和做法 ，
也会限制企业对全球化事业的竞争回应。
当资金预算使用标准
财务 工具，作为回 收分析或风险 评估，以判断 投资和债权人 ，
以及股票分析时，这
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