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这并非说，竞争对手不想尝试同一方法。
以近年来最大的
一次挑战为例，那是来自小松制造所（见表8 … 1的财力比较表）。
小松制造所是日本建筑设备的龙头厂商，它根据集中生产、劳
力和钢铁成本的优势，出口高品质产品，形成全球化战略。
在
过去1 0年间，小松抢下全球建筑设备市场的1 5 ％，几乎每项产
品线的销售报酬率，都紧追卡特彼勒不放。
在对 抗小松制造 所的过程中， 卡特彼勒仍 维持它的地位 ，
同时也扩大全球市场的占有率，在面对以地区或国家市场为范
围的竞争者时，这两家公司逐渐主导整个市场。
卡特彼勒的战
略为什么那么强而有力？原因是：这家公司事实上巩固了四个
基本特征的发展，以防御任何以它的全球领先地位为目标的挑
战。
1。
全球化战略 卡特彼勒的整合性全球化战略，让它在成
本和效率上保持竞争优势。
小松制造所只是希望保持现状，而
不是取得领先。
当小松面对一个自觉地设计其全球化战略的竞
争对手时，它所处的地位远比日本电视机和汽车制造商为弱。
2。
制造上投资的意愿 卡特彼勒高层主管似乎愿意投资弹
性自动化制造系统，以使它充分发挥全球销售数量上的规模经
济。
3。
投 入财务资 源的意 愿 卡 特彼勒 是惟一 能在员 工投资 301
第二篇
地点的竞争力
上 ，与小 松制 造所匹 敌的 西方企 业。
事实 上，卡 特彼 勒的资
金 开销总 额， 比一般 日本 企业高 出三 倍以 上。
卡 特彼 勒并没
有 将资金 转移 到其他 行业 ，或因 付给 股东 超额股 利， 而分散
它 相对于 小松 制造所 的财 务优势 。
因 为小 松制造 所的 获利能
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