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核心概念
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一旦企业缺乏较低的成本地位
或产品独特性时，不采取市场
细分的销售只是自我伤害。
应电动机，还能获取高利润，关键就在于它的成本比较低，能
以相同或低于竞争者的价格竞争。
一旦企业缺乏较低的成本地位或产品独特性时，不采取市
场细分的销售只是自我伤害。
因为卖得愈多，问题就愈大。
此
时，企业应该鼓起勇气推开上门的生意，或选择议价能力较低
的客户。
国家制罐（Nat ional Can）和皇冠瓶塞公司（Crown Cork
& Sea l）之所以能成功，关键因素就是选对了客户。
他们把重
心放在制罐产业中能形成差异化的产业环节，尽力降低向后整
合的威胁，连带将客户强大的议价力量减轻。
当然，有些产业
并不能这么奢侈地“选择好的客户”
。
随时间或企业战略的变迁，决定供应商和客户议价实力的
因素改变，两者的议价力量自然也会变动。
在成衣产业中，随
着客户（百货公司和服装店）开始集中采购，而且控制权落于
大型连锁店之手，成衣产业的利润就会受到压缩。
成衣业一直
以来无法进行产品差异化或形成转换成本，以锁定客户抵消这
些不利的趋势。
替代性产品
替 代品 或替代 性服 务会 使产 业无法 将产 品价 格拉到 最高
点。
面对替代品时，除非产业能将产品的品质提高或增加其差
异性 （例如通过营 销方式），它在收 入上，甚至 可能在成长上
都会受到伤害。
很显然地，替代品的价格与功能愈有吸引力，原产业的利
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