天才一秒记住【长江书屋】地址：https://www.cjshuwu.com
争
论
14
前 三大汽车厂和主要汽车采购客户，通常使用制造整合
的 威胁，作为议价的工具。
但是有时候，上游产业也能
以向下整合的行动进行反制。
这些买方的力量大多可以推广到消费者，以及工业品或一
般商业用品的客户；运用时，整个参考架构只须做小幅修正即
可。
当采购的产品并没有太大的差异性，从收入来看是属于奢
侈品，或品质并不是特别重要的考虑因素时，消费者通常会更
在乎价格。
各零售商的采购力量取决于相同的规则，仍需增加一项重
要的条件。
当零售商能影响消费者的采购决策时，他们对制造
商的议价力量就变大。
这种情形见诸于音响器材、珠宝、五金、
运动器材和其他商品。
战略行动 企业选择采购供应商或销售对象，应该被视为
一个重要的战略决定。
借由找出影响力不及自己的供应商或客
户群，企业就能改善自身的战略处境。
最常见的情况是企业能选择销售的对象，换句话说，选择
客户。
很少企业会对所有客户群一视同仁，即使
只面对单一产业的销售，产业内仍有不同的产业
环节，而且重要性不尽相同（因此也有比较不在
意价 格的情况）。
比 方说，大多数 产品的替代市 场，就不像整
体市场那么在意价格。
企业要向有实力的客户销售，同时还要获取高于产业平均
的利润，它的成本就必须低于同业，或在功能上具有独特性或
差异性。
像爱默生电子公司（Emerson Electric）向大型客户供
第一篇
竞争与战略
本章未完，请点击下一章继续阅读！若浏览器显示没有新章节了，请尝试点击右上角↗️或右下角↘️的菜单，退出阅读模式即可，谢谢！