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而且，人们工作积极性的主要源动力，主要取决于工作中能、责、权、利是否能够统一，如果这四项当中的任何一项无法达到统一，以X理论实施监控就是不得不采取的措施，但由此员工工作动力的激发只能是靠监控的力度去体现，不可能因为你实行了Y模式，大家就有了一致的积极性。
这样看来，Y理论似乎也不是万能的。
而且，如若没有人文情怀，又哪来人文关怀？如果把参与作为一种推销的花招或愚弄人的手段来应用，那就不过是一出滑稽戏而已。
麦格雷戈显然也注意到这一现象，指出，如果人性假设未变，即使有时采用了分权的目标管理、“民主式”
协商等管理策略，那也只能说是新瓶装陈酒，挂羊头卖狗肉。
只有那些真正致力于组织目标而不是致力于个人权力的管理人员，才能真正掌握并成功运用他的创新思想。
物质需要是人类最基本的需求，精神需求是人类最高尚的需求，两者都不可或缺。
邓小平曾说：“不重视物质利益，对少数先进分子可以，对广大群众不行；一段时间可以，长期不行。
革命是在物质利益的基础上产生的，如果只讲奉献精神，不讲物质利益，那就是唯心论。”
因此任何“重物质、轻精神”
或“重精神、轻物质”
的方式都不可取，必须要经济杠杆与精神激励并举，“两手抓，两手都要硬。”
从表面上看，Y理论和X理论是相互对立的，但实际上它们是同一个问题的两个侧面，
而不是互不兼容的必选其一的对立关系，一位地强调一个方面显然是片面的。
我们也可以说，X理论和Y理论是统一价值杠杆上的两个不同终端。
在这个价值杠杆上，左端是X理论式管理，而右端是Y理论式管理，管理的标点应根据员工素质、公司管理基础和工作特点等条件灵活机动地进行滑动。
在员工素质比较差、公司管理基础比较薄弱、生产力低下的公司，管理标点应该滑向左端，反之应向右端滑动。
优秀的管理者应该根据企业的实际状况和员工的素质特点，善于运用这个杠杆，讲究管理艺术，将员工管理维持在一个高水平上。
更善于通过精神奖励与物质刺激互补，将个人目标与组织目标相互融合，为员工搭建一个成长的平台，实现员工综合素质的整体飞跃。
所以说，无论是X理论也好、Y理论也好，Z理论也好，超Y理论也好，还是前期诸多的传统理论以及后来诞生的各种管理流派也好，应该辩证地加以看待，整体来看待，否则就容易失之偏颇。
西方理论固然先进，也不能盲目僵化地崇拜，一定要贯彻洋为中用的原则，批判性地加以吸收。
值得肯定的是，虽然Y理论尚存在这样或者那样的局限，但不可否认的是，充分调动人的积极性、主动性、创造性，最大限度地激发潜能，是管理活动的最高境界。
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