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厂里搞不上去，魏少伦当然心急如焚。
包括我们一干人等在内，心里也很着急上火。
经常会在一起彻夜未眠，商量具体的办法，制订一些方案。
那一年的大夏天，我们正在一家宾馆内埋头订方案，岳汉普突然闯了进来，扫视完一个个赤条条的身影后说：“你们几个人，肥头大耳，只可怜秘书营养不良。”
可我们却没有意识到，就我们几个人急，累死也白搭。
厂里面临的各种问题，尤其是涉及生产方面的很多具体问题，必须深入到现场，深入到职工中间（而不是深入到宾馆或者领导的眼皮子下面），与职工群众共同商议解决，把全员的积极性充分调动起来，使从上到下的思想真正实现高度统一，将职工的抽象思维上升到企业决策意识和管理行为的高度，凝炼成制度化的措施与手段，才能形成一整套健全合理的企业系统管理方案和标准，最后再通过量化考核措施与激励机制相配套，使每一个人在明确具体责任和目标基础上，产生共同激励，才能最终推动各项具体措施的落实。
仅靠几个人闭门造车，拿出一套看似宏伟全面的方案，下发到不仅敢于贪污企业钱物，更肆无忌惮地大量贪污企业决策精神的中层管理人员手中，企业方针不仅到不了职工那里，甚至连下面的许多问题也都被他们遮着捂着，被他们“贪污”
了。
反聩不到决策层来，致使管理工作严重脱节，领导们就像聋了、瞎子。
制订再多的决策也无济于事，等于是在无的放矢。
魏少伦过去在丝绸厂时，很能够与职工打成一片。
在他的带动下，厂里很多领导都把铺盖卷搬到了厂内。
他还经常深入职工家中与他们促膝谈心，及时掌握各种动态，在掌握了充分依据基础上，决策就不会过于盲目，所以启动起来相当迅速。
他还曾语重心长地教诲我：“人的职务有高低之分，但人格都是平等的。”
到毛纺后，我们的官僚习气越来越重，自然离职工群众的视线越来越远。
魏少伦也意识到苦练内功的重要性，所以无论走到那儿都一再强调“双买断”
，想一步到位把企业的核算体系全部建立起来，而这又恰恰是他管理思想存在的错误。
因为企业是以现有基础为起点的，尤其是困难企业，起点相当低，几乎等同于一张白纸。
一切都要从零开始，从最基础的原始记录入手。
才能逐步建立起一整套从原料进厂到产品出厂，涉及各道工序与环节，涵盖综合管理各个方面的全面经济核算指标体系。
这就更需要职工群众的共同参与，从他们那里，可以得到大量的信息，掌握很多最真实的第一手资料。
不仅能清晰掌握数据点的脉动，而且能发现所有问题的真正根源。
只有把这些基础工作做扎实了，做牢固了，企业才会不断提高。
所以千万急躁不得的，欲速则不达。
为了让厂里动起来，魏少伦也想尽了一切的办法。
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