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当时，他是纽约的一个零售店的职员，在那里，他也曾帮助设立了“五美元柜台”
。
这一柜台经营的成功使他更加确信，经营一个五美元商店照样能生意兴隆。
1879年，他在纽约的由提卡城开设了一家开创性的商店，先是销售五美分的火铲。
但由于地点选择不当，不到四个月，企业就倒闭了。
然而，沃尔玛又毫不迟疑地在宾夕法尼亚州的兰卡斯特开设了另一家同样的商店，头一天下来就小有成功，他又开始筹划着创办新的商店。
只经营五美元商品似乎有些局限。
一年后，他又增添了一个十美元的产品系列，此后，一直持续了52年。
这种以固定的低价格提供各种商品公开陈列的经营思想，逐渐被一些早期商人所采纳和接受。
由于在当时大多数零售商店都是不加修饰的，商品都是放在高高的货架上或柜台底下，只有当顾客提出购买商品的要求时，才将商品拿出来。
沃尔玛不断地开办新商店，也兼并或购买其他一些小型连锁店。
1909年，他又在英格兰的利物浦开设了一家商店，五年内，他在英格兰开设了44家商店，到1955年折扣之风开始盛行时，沃尔玛已有2064家商店，销售额达八亿美元左右；克莱斯基有673家商店，销售额达3。
5亿美元；W·T·格兰特有572家商店，销售额达3。
5亿美元。
到1974年，沃尔玛公司已成为一个拥有2058家杂货商店、283家伍尔科商店、1481家鞋店和266家富豪商店的巨型联合企业。
1973年，销售额达37亿美元，比十年前增加了两倍，但利润只有十年前的一半。
与其他大零售相比，沃尔玛的利润太低了，其市场地位受到了某种程度的威胁。
沃尔玛的利润率太低了，以致收回的资金难以满足扩张的需要。
20世纪70年代中期，沃尔玛的经营额继续上升，但利润率一直没有提高，不久公司销售额下降。
设在国外（特别是英国）的子公司也存在类似的问题，即销售上升，利润下降。
也正是在这个时候，竞争者凯玛特却攀登了一个又一个的销售和利润高峰，这使得沃尔玛商店进入了一个困难时期，而其根源则是由于扩张过于迅猛，发展太快，而使效率降低的缘故。
其实，企业的本质就是最大限度地创造利润，从某种角度讲，它应该是一台赚钱的机器，更准确一点儿说，它应该是一台知道赚什么钱的机器。
沃顿认为，沃尔玛应该是一台知道怎样赚钱的机器，企业要想获得发展就必须合理地使利润最大化。
这个公司的历史，尤其是自从沃顿去世以后，提供了足够的证据，证明了沃尔玛像任何公司一样，只不过是一台机器，一个不属于道德范畴的产物，它只有一个必须履行的责任：追逐利润。
但是那些利润应该是正当取得的，公司必须遵循社会所建立的法律法规。
一个公司的创始人可以凭借某种远景的召唤或者人格的力量，表现出一种强烈反对公司架构的行为。
但是，要是哪怕只是部分地把这些与公司的首要目标———赚取利润———相冲突的远景或者那些价值观制度化，看起来也是非常艰难的。
从沃顿的情况看来，沃尔玛好像理想地反映了他的最终意图，即创造一个独一无二的、能永久存在的零售机器。
起初，沃顿的出发点就是要使沃尔玛的规模尽可能地扩大，提供最低的价格，销售更多的商品。
当他的继承者把方向引到了它合乎逻辑的终点时，他们只不过是追随着沃顿的引领，把目光如此狭隘地集中在获取利润方面，以至于发生了雇佣童工事件，但是后来沃尔玛改正了这一不当的做法。
沃尔玛是那个社会领域的中心，是顾客在廉价消费选择方向的终极庙宇。
它是早期大零售商的承袭者，就像它的前辈们一样，它既促进消费也被消费所推动。
沃顿的思维方式也在渗透进社会的每个角落。
当独立的书商为连锁超级商店让路时，它在那里；当像莎拉·李这样的一个公司宣布它即将关闭或者卖掉在全美大部分工厂而节约资金并把包装食品和消费品承包给海外生产时，它在那里。
当然，小沃尔玛的概念还可以被看成是公司终于有了选择余地的证明，因为很多城镇都在回避它诱发无计划扩展的标准模式。
沃顿的思维方式意义非凡———如果一个人的价值观能与山姆·沃顿一致，那么就能走到一起来。
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