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4 专栏中的三家企业案例都吻合这个规
则。
本田公司不仅是日本在汽车和摩托车产业成功的例子：汽车
业中有9家大厂，摩托车业中有4家大厂，它们都是日本企业。
同
样地，惠普科技并非美国在这个产业中惟一成功的企业。
领导电
脑工作站、个人电脑、医疗设备和测试测量仪器等领域的厂商，
正是美国企业。
主导胰岛素出口的诺和诺德工业，是1 9 8 9年由两
竞
争
论
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家丹麦企业合并而来。
诺和诺德工业虽然是全球工业酵素的龙头
大厂，其他丹麦企业在这个领域也很活跃。
领导厂商集中于少数几个国家的特点，清楚地显示了地点
对竞争的重要性。
美国就是一个特别有趣的例子。
尽管美国境
内贸易自由，语言和法律相同，各州也有很大的类似性，然而
特定产业中，成功的竞争厂商所在地点，并非平均分配在各州。
出版业者大量集中在纽约市；电影和电视产业在好莱坞；办公
家具业在密歇根州西部；针织品与家庭装饰产业在北卡罗来纳
州 ；制药 业在 费城和 新泽 西州 ；人工 体骨 和关节 在印 第安纳
州，此外还有其他许许多多的例子。
5 在每个发达国家，或多或
少可以发现类似形态的地理集中性。
6
进一步检视诺和诺德工业、惠普科技和本田公司等全球化
企业 ，在活动上的 布局和协调， 也可以显示地 点的强烈影响 。
单单看跨国企业在各国分散活动的做法，很可能形成误导。
企
业的多元化通常意味在外国的活动频繁，但是这些活动可能是
扩张到全然不同的产品领域。
事实上，在某些行业中，很少有
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