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解国际竞争的本质，以及在特定产业内，将本国战略转换成全
球化战略。
在创造竞争优势方面，全球化战略必须整合地点和
全球化活动网络。
为了要让这套架构更形象化，我将从三个重
要的全球化竞争厂商开始谈起。
这三家厂商分别是，总公司在
丹麦的诺和诺德工业（Novo…Nordisk Group），总公司在美国的
惠普科技，以及总公司在日本的本田公司（参见专栏“三家全
球化竞争厂商的个案”
）。
这篇文章包含如何应用这套架构，以
在特定产业内发展具体的全球化战略。
尽管这里的讨论课题是全球化竞争，但是所引用的原则是
具有更大的普遍性。
这套应用在“跨地点的竞争”
的架构，可
以用在城市、州、地区，或一群临近国家等各个层面。
同样的
思考流程，也可用在打算从事全国性竞争的当地厂商，或一个
试图从事区域竞争的全国性厂商。
。
专栏 。
三家全球性竞争厂商的个案
为了要让 全球化战略的 讨论更形象 化，我选择三 家典
型的全球化企业之国际活动做说明。
这些成功的国际化领导
厂商，总部分别在欧洲、日本和美国，它们国际化营运的面
面观，可以让外界看到国际化的运作和活动之间的协调。
。
诺和诺德工业 这家公司的总部在丹麦，是领先全球
的胰岛素和工业酵素出口厂商。
诺和诺德工业的收入当中，
第二篇
地点的竞争力
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有9 0％来自丹麦以 外，并且在欧洲 、美国和日本有 很强的
竞争力。
1 9 9 1年的数据显示，它的员工 当中，2 7％不在丹
麦本土。
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