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此外 ， 类似 3 M、宝 洁 、强 生 、I B M 与联 合 科技
（Uni te d Te c h n o l o g i e s）的个案则 显示，成功的 企业通常在新
设 公司上 有很 好的记 录。
如果企 业内 部有 能力新 设一 个事业
单 位，将 可能 会比仅 靠收 购，以 及接 下来 处理整 合问 题的做
法 ，要来 得更 为安全 ，成 本也较 为低 廉。
这种以 自设 公司进
入 新领域 的做 法，在 日本 企业多 元化 的历 史上得 到充 分的支
持。
我手边的数据也显示，当产业结构欠佳或执行失当时，产
业的关联性即使再强，公司战略也难以奏效。
施乐的购并活动
是在相关领域进行，但是这些行业的结构欠佳，施乐本身的技
术又不足以提供足够的竞争优势，以抵消执行面的问题。
行动方案
要将这套公司战略的原则转换为成功的多元化，企业首先
竞
争
论
152
必须以客观角度检查其既有行业，以及其对母公司所带来的附
加价值。
只有通过这样的评估，才能加深对正确的公司战略的
理解。
这项理解也将指引未来的多元化，以及选择未来涉足新
行业的技术和活动的发展。
下列行动方案为执行评估提供了一
个具体的方式。
企业可借由下列方式来选择公司战略：
1。
确定既有事业单位之间的交互关系。
企业可从目前事业
单位的资产组合中，找出所有共享活动或技能转移的机会，以
开始发展公司战略。
企业不仅找出提高既有事业单位持续加强
竞争优势的方法，同时也开发更多可能多元化的?
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