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本高，因此宝洁将其并为同一个分销系统。
反过
来说，只为了有机会分摊企业总成本而进行多元
化的做法，并不恰当。
共享活动无可避免地会涉及考虑是否利大于弊。
成本的考
虑之一是，共享活动需要较大规模的协调；更重要的是，在设
计与执行活动上必须妥协，以便它能被共用。
例如一名业务员
负责两个事业单位的产品销售，他的经营方式，就与这两个行
业独立经营的方式不同。
如果妥协的问题大到足以侵蚀事业单
位的效率，共享可能就会降低而非提高竞争优势。
许多企业只是从表面界定可供共享的项目，也可能在未考
虑是否攸关规模经济的情况下，就合并一些活动。
一旦这些活
动与规模经济无关时，协调成本就会侵蚀利益。
企业所犯的错
误也可能是事前没有界定共享的成本，无法将这类成本降至最
低。
重新设计共享活动，通常能减少妥协成本，如给销售人员
提供电脑配备，便能大幅提高生产力并向客户提供更多的信息。
共享活动的能力是公司战略
的有力基础，因为共享可借
由 降低成本 与提高差异 化，
而强化竞争优势。
未经深思熟虑就将各事业单位贸然合并，将会恶化共享的成本。
尽管 有上述问题 ，由于技术、 自由化与竞 争的重大发展 ，
共享活动形成优势的机会也在增加。
许多产业中电子与信息系
统的融合，带来产业联结的新机会。
公司战略有购并与内部创
业两种形态，以发挥共享活动的功能。
内部发展通常比较可行，
因为企业在成立新的事业单位时，能提供明确的资源。
新公司
在整合上的困难度，也比购并来得低。
企业应用共享活动概念，
也能使购并成为登陆新产业的桥头堡，并将事业单位整合。
宝
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