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这种获利的故事在各类产业中反复
上演，雪车、喷雾产品、运动器材等产业只是少数例子。
购并行动为产业引进了许多不同的经营风格，就像百工企
业（Black & Decker）接手生产链锯的麦克罗公司（M c C u l l o u g h）。
技术的创新也会提高生产过程的固定成本，就像2 0世纪6 0年代，
一贯作 业（c o n t i n u o u s … l i n e）的冲洗相片 取代批量的冲洗法一
样。
竞
争
论
18
企业必须与这些因素缠斗，因为产业经济就是由这些因素
构成的，但通过调整战略，企业多少能争取到一些改善事物的
空间。
比方说，企业可以尝试提高客户的转换成
本或增加产品的差异性，锁定产业快速成长的领
域，发挥集中营销火力，瞄准固定成本最低的市
场领域，或多或少能减少产业竞争的冲击。
处在
退出障碍很高的产业里，只要有可能，企业应该避免与竞争者
正面冲突，只有如此才能避开惨烈的削价竞争。
战略规划
一旦评估过这些会影响产业竞争以及其基本成因的力量之
后，企业的战略规划人员就能看出公司本身的长短处。
从战略
的观点来看，最重要的优势和弱点是，企业有多少筹码面对每
股竞争作用力的成因？面对替代品时的处境如何？对抗进入障
碍的条件又如何？
接下 来，战略分 析师可以规划 一项行动计 划，其中包含 ：
（1）公司的定位，在这个定位上，公司有能力对竞争力量做出
最佳 防御；（2）透 过战略性
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