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过去在内地国企，无论是个人写稿还是企业出刊，只讳恶扬善。
我刚参加工作时，写了一篇带有倾向性的小言论，都遭致领导的攻讦。
所以到了南方后，也因循此理，通篇都是唱赞歌。
没想到龙仲凯董事长看过之后，连忙问我：“怎么都是好的，问题呢？问题在哪里？”
在国企呆长了，只知道领导们全都是讳疾忌医，所以一下子适应不了南方的方式。
不过从那以后，再出刊时都要夹杂些有针对性的批评文章。
接手后的第一期月报，由于时间仓促，几乎所有的稿件都是由我一人独立完成，这当然不是一名合格总编之所为。
为了吸引投稿，从第二期开始，相继开辟了“要闻撷萃”
、“‘我在香江’有奖征文”
、“香江论坛”
、“主管天地”
等栏目，还按不同的稿件类型核定了每字的稿酬标准。
于是陆续开始收到些基层读者来稿。
但来稿质量都很低劣，基本上是由我改头换面才能登大雅。
于是从第三期开始，就着手建立起通讯员网络，并准备筹办一期通讯员培训班。
将办公室的一名劳资员任命为责任编辑，内部宣传网络的雏形基本建立起来，还计划编纂企业大事记等。
到“香江”
工作了一段时间，总觉得内部管理有些凌乱。
一方面是因为当时企业正处于上升通道，急于扩张，在量与质发生冲突时，一味只注重量的积累，而忽视了质的提高。
另一方面，当时关贸总协定谈判正的进行之中，民营航空货运业的业主们都非常担心中国加入WTO后，生存空间会受到国际物流巨鳄的挤压，危机感徒增，所以不断在开发新业务，主要精力都放在外面，而忽视了企业内部的基础管理，加上很多民营企业的人员流动率过高，工作就更缺乏连续性。
航空货运公司的货物传递，中转环节本来就多，物流公司为了降低中转成本和时间，一批货物的进出，往往要经过收货公司、航空公司、到达地公司等数家松散型企业的合作才能完成。
中间任何一个环节出现纰漏，就会出现丢货、拉货。
尽管设立了查询部，但仍无法避免各类问题的发生。
加上未能建立一套完整的制度体系来支撑，难免会出现政出多门、多头管理、工作脱节等现象。
那时公司正开发云南、新疆业务，随着业务量的不断提升，过去的很多包板、包厢业务都改为包舱。
付幼斌经常外出，龙仲凯又很少过问公司的事情，两位老总都不在公司时，群龙无首，各部门就像放了鸭子，工作自然懈怠很多。
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