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千万马虎不得。
毛纺厂始建于1980年。
一次性规划设计，办公区、生产区、居民区相互隔离。
厂区内俱乐部、花园、职工食堂、澡堂、招行所、篮球场、江边泵站一应俱全，非常气派，锯齿形厂房一字排开、错落有致。
厂区占地面积75700平方米，预留的闲置空地就有28000平方米。
魏少伦当时总是沾沾自喜地说：“瘦死的骆驼比马大。”
与之气派的外表比较起来，毛纺厂当时的财务状况却是糟透了。
累计亏损就高达557万元，各种潜亏和呆死坏更是难以计数。
成品积压871万元，降价处理后损失高达213万元。
魏少伦到任后，由市里出面做工作，从银行放贷75万元，但当年的贷款利息和逾期罚息就高达100多万元，而且全都是从回笼货款中直接扣走。
各种债主隔三差五登门来讨债，时不时还会收到些外地法院的传票。
而厂里几百万元的销售款却收不回来，尽管成立了催款办，但实际催收回来的款项却十分有限，企业的债权债务交织缠身。
为了躲避债务，魏少伦只得私下向分管财务的纪副厂长面授机宜：“签实心的句号就给办，签空心就暂时先压住不办。”
当时正值“三角债”
盛行，市场疲软和全国纺织企业行业性亏损。
虽然企业面临重重困难，但惯于在逆境中寻求突破的魏少伦，恢复启动阶段的战役同样打得十分漂亮。
他当时大胆对企业实施全面停产整顿，运用“休克疗法”
来打破原有的管理秩序，实行“干部退位、工人退岗”
，让所有干部和职工统一回到零的同一起点。
用10个工作组取代了原有的26个科室，最后再过渡到8个部室的机构设置，精简了大量的冗员。
并通过建立内部劳务市场实现人员的合理流动。
在生产组织上加大工艺整顿力度，确定了条格系列、短顺毛、麦尔登等八大系列品种的开发重点，并对设计人员实行销售计奖。
内部整顿初见成效后，魏少伦又利用春节期间与有关人员一道，深入到原毛产地的呼和浩特畜产公司、大同化纤厂等地，签订联营合同，从对方手中“借”
回原毛、粘胶等原料。
与江苏常熟毛纺厂开展横向合作，从对方手中承接了100万元的外贸联产加工合同，由对方无偿提供优质碳化毛，并派人进驻厂里进行设备改机和工艺指导。
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