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此时感来运气歹，如同太公做买卖，贩猪牛快贩羊迟，猪羊齐贩断了宰。
泽尔达用计连连，步步紧逼，里德的生意走下坡路，在部队上，军长基尔布臭骂他一顿后，他被停职反省。
可里德相信：只有一件事的失败，没有一个人的失败。
他绝不认输。
他开始收缩集团业务范围，锁定
“宣室”
酒店业务，集中精力准备发展连锁店。
里德在集团公司董事会上说：“首先，要以顾客的真实需求来定位产品。
产品基本可以分为两类：一类是以前没有的；另一类是既有产品的优化。
很多时候我们做的产品实际是指后者，就是对既有产品的优化。
现在，居延有20万个住宿场所，
“宣室”
酒店成立的当年便有了10多万家。
这个行业市场容量很大，但整体不赚钱。
顾客的真实需求在哪里？来看看居延和万相台的民营企业、国有企业部门经理以下的出差者，他们的报销标准是多少，120元天，太低啦！
我们做了调研：顾客最需要的是什么？大部分人还是说第一卫生，第二安全，第三热水、毛巾。”
里德端起会议桌上的青花瓷盖瓦茶杯呷了一口，继续道：“满足这些需求的核心的东西都要保证，那些表面的则可以忽略掉，不创造价值的东西就要砍掉。
同类产品的竞争往往围绕在这个行业的平均水平上下，这个时候如果我们能拿出一些顾客想要的东西，那对消费者来讲就是物有所值，就是提升了高于他人的顾客满意度……对于具体的商业模式，它其实是对社会的理解，是对整个社会资源结构的把握，即以社会资源特点定位模式。
‘宣室’5年间在居延和万相台开了404家酒店，我们没有圈地造楼，而是采用租的方式。
‘宣室’酒店和业主一起租用了几百多栋楼，才得以实现轻资产快速发展的模式。
鹿门一家集团下面有一家经济型酒店，几年前进入万相台和居延后复制鹿门模式------圈地，造出来的标准一模一样，然而在5年间才做了20家。
未来的企业是社会化的企业、协同的企业，一定要有资源共享的逻辑。
至于说我们要找到什么样的合作方式和突破机会，那是具体操作的事情，但是在理念上、思维上，董事会一定要是开放的。”
这时，一位董事发问：“有了产品和模式，如何更进一步地制定战略？”
里德回答：“我想应该以产业发展目标来定位系统、制定战略。
‘宣室’不是一个酒店，而是一个产品，是一个规模化的产品。
既然叫做连锁，那么连锁成功的核心是什么？是采用中央供应链的模式，供应商、货运与总部整体谈判，是对社会零散供应商的一种整体分配。
我就想让在不同地方住的人享受到同样的服务！
这种以产业为目标的做法就要搭建系统，要建立会员制，会员可以打折，这是一种集约方式。
然后要有中央呼叫中心、中央预定中心，我们要大力发展今天的网络、手机预订业务。”
对于会员打折这件事，下面是有抵触的，但是，里德顶着压力也要上，为什么？
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