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考虑到这些潜在的负面影响和可能得罪的群体，尽管放弃了巨额的潜在收益，叶川仍决定暂时避免进军电视机市场，为国有企业留出调整的空间。
与此同时，服装品牌花锦记也在经历着转型的阵痛，工厂不再仅生产那些仅仅重视款式而不注重质量的服饰，而是转向时尚化设计。
由于过去产品形象不佳，在消费者心目中缺乏高端感，导致即使年轻人也更偏爱质量更佳的品牌，或是偏向追求运动风格的消费者更钟爱劲客、耐克和阿迪达斯。
花锦记的转变确实对其销售额产生了一定冲击。
面对新的消费趋势和社会变化，经过深思熟虑后，叶川与娄晓娥共同制定了花锦记全新的战略方向。
现今，花舞成为了中高端服装品牌的一员，而安吉拉则代表了高端定制服饰的品牌地位。
花锦记的转变路径旨在成为仅次于花舞的时装品牌，其新目标是主打简约时尚的风格，不再设计那些装饰过度的衣物。
这个决策既带来机遇，也有挑战。
挑战之一就是失去了一部分低端市场，特别是影响到预算有限但又追求潮流的年轻人，他们可能会转向能议价的批发市场。
不过，叶川并不为此感到担忧。
预计几年之内，几乎所有的批发市场和服装市场将退出历史舞台，人们购物将重新回到商场中。
即使如此，花锦记作为中国规模最大、出货量最高且销售额领先的服装制造商之一的地位并未改变。
经过转型后，娄晓娥投资巨资，在全国范围内几乎同时开设了超过一千家的品牌专营店。
一时间，街头巷尾皆可见花锦记的店铺，这个品牌形象逐渐改变了消费者的传统观念。
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此次转型同样给一些服装批发商带来了困扰。
由于花锦记采取的是精品和专营策略，所有的店面均为直营，使得这些批发商不得不转向其他品牌寻求合作。
然而，这一系列举动也间接挽救了一些处于勉强生存状态的服饰品牌。
结尾
到了1994年，
沃玛超市在中国已经开设了超过30家连锁店。
其中包括京城的两家，位于未来百货的地下室层；其余28家则分散于另外21个城市内。
沃玛超市每日吸引的顾客数量以及创造的销售记录令人咋舌。
沃玛集团在中国区负责人路易斯感到十分烦恼。
集团管理层未能预料到中国市场竟会有如此惊人的表现，导致将半个市场份额拱手让人，尤其是当初与华德集团签订的合约现在看来几乎是沃玛集团历史上的最大耻辱。
根据协议，华德集团仅以极小的代价获得了占股比例达43%的利益。
双方同意共担风险，并作出一系列安排，由沃玛集团负责超市的整体运营，包括所有供应商的选择。
而华德集团的任务则集中在提供选址和员工培训等方面。
看到目前的收益，叶川当然不愿意以100%溢价的价格回购这部分股份，这无异于把一个金矿送给别人。
路易斯深感无奈，但既然签订了具有法律约束力的协议，他亦无可奈何。
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