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企业发展缺乏远见。
在企业经营过程中，我们犯了没有长远发展规划、没有及时改善企业运行构造的错误。
企业没有发展规划是很危险的。
随着企业的不断发展，要经常完善企业领导的有机管理运行构架，使企业永远成为一个有机运行的机体，这个问题至今没有解决好。
9。
企业创新不力。
创新是企业发展的根本，一个发展了五年的企业没有创新必然走向衰落，一个销售三年的产品没有创新必然走向死亡。
这是无情的规律。
但是近六年来，总裁过分强调了企业过去的辉煌，没有认真思考创新，造成企业管理和市场开拓无新意。
今后要通过更换新生力量，完成创业创新。
10。
企业理念无连贯性。
翻开飞龙集团近三年来的文件，最大的特征是总裁说得多，但具体怎么做没有指导。
只有理论而没有具体实施的方法，造成了理论看不懂，具体方法又没有，讲一次浪费一次，经常出现新的理念，而且无连贯性。
总裁自己也没有找到一个连贯的理念，导致企业长时间之内没有一个连贯的思想。
11。
管理规章不实不细。
飞龙集团发展六年中制定了无数条规章和纪律，规章制度已经比较完整。
但这些规章大部分没有严密的具体细则，没有落实到具体责任人，导致有规难依的局面。
纠正这一错误要从现在开始，总部各部门、市场各公司重新把现有的法规完善后，要增加两方面内容：即法规实施细则和实施检查细则。
12。
对国家经济政策反应迟缓。
1993年以前，由于使用普通发票和受法律限制，企业实行出厂价销售，以调动中间批发商积极性。
1993年实行新税制后，国家实行增值税抵扣发票，使企业具备加价销售条件。
此时，总裁不但没有果断地做出加价销售的决策，增加企业对零售商的直接供给，反而用勉强的方法来适应这场税制改革。
实行加价销售，企业在产品零售价不涨的情况下，在市场上可获得16％的纯利，市场上的运作资金也将获得巨额的增长。
如1993年加价，将获2000万元加价资金。
1994年加价，将获3000万元的加价资金。
在这个问题上，总裁受了保守思想的限制，结果在1995年出现中间商拖欠货款巨大、零售环节不力、严重资金短缺，险些被淘汰出局。
13。
忽视现代化管理。
1993年，国家某部门两次登门推广现代自动化管理程序；1994年，又有一个部门上门推广现代化办公管理程序，但这三次都被总裁拒之门外。
三株公司就在此时完成了现代化管理，在保健品市场下滑时，他们因此大受益处，没有出现飞龙集团这样的资金混乱。
这个教训告诉我们，企业必须不断采用现代科技完成企业周密的管理。
科学管理不仅建筑于科学的思维上，还要建筑于科学的方法上，基础之基础是科技。
14。
利益机制不均衡。
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