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推出后，这个点子十分成功，以致一度被凯玛特、一些百货公司以及步行式商业街所采纳。
“问候者”
内容如下：
所有进入沃尔玛商店的顾客都会受到一名店员的问候，他会告诉顾客哪里能找到所需的商品，帮助他们换款和退款，并且在感谢顾客光临的同时，暗地里观察偷窃者的任何蛛丝马迹。
工作人员进进出出对于零售店来说并不稀奇，而沃尔玛“问候者”
们独具的特色是他们的友好和耐心。
另一个例子发生在一个亚拉巴马州的商店，它的助理经理订购了太多的三明治或“月亮派”
。
商店经理责令他想方设法卖出多余的货物。
约翰·拉夫想出了举办世界吃“月亮派”
比赛的点子。
首届比赛在该店的停车场成功举行，现在每年都会举办一次，吸引了众多来自本社区、整个亚拉巴马州以及全国各地的观众。
二、同事均分得分享计划
沃尔玛还有一套可以回溯到1972年的利润分享计划，即所有的同事均分得一定比例的公司年利润。
这项计划的好处我们可由一个例子略见一斑。
作为一名出纳员，雪利·考克斯每小时挣7。
10美元，当24年后她决定退休时，1988年所分得的利润为220127美元。
除此之外，职员可以参加认购工资股，由沃尔玛分担一部分成本。
三、友好的工作环境和气氛
山姆·沃顿的经营和管理思想是为了在他的商店中营造出一种友好的回家的感觉。
他把它看成“工作中的汽笛”
，强调兴致饱满地去工作，因为只有热爱，才能把事情做得更好。
他很担心丧失这种兴致和氛围，“沃尔玛越壮大，着想于细小环节就显得越重要，因为这正是我们如何成为巨型公司的道理，不要像一个人那样行事”
。
另一个对全体店员的鼓励措施是设法降低商品的损耗（即由于顾客偷窃、粗心大意和雇员行窃等原因造成的商品损失）。
如果商品的损耗不超过规定限额，雇员每年可多发200美元。
这使得他们更警觉地监督顾客及雇员相互的行为。
1989年，沃尔玛的商品损耗率只有销售额的1％，低于2％的行业水平。
四、员工的信息共享
一个能让雇员感到沃尔玛经营状况十分重要的奇特措施是信息共享，它充分体现了雇员是企业的合作者的思想。
管理人员分享公司经营的好消息与坏消息。
每个商店里，经理与职员共同分享经营统计数据，包括利润、购入成本、销售收入和标价。
每个人从助理经理到兼职职员，都能看到这些信息。
结果，渐渐地店员们确实把沃尔玛当成了自己的公司。
山姆·沃顿所培育的这个非常开放、以人为导向的管理方式被称为流动的管理。
管理者，无论是商店的还是总部的，都要亲临商店，熟悉正在进行的业务，与同事交谈，鼓励他们互相交换思想、分担顾虑。
这种管理方法，保留了大公司通常所缺乏的人与人的接触，在沃尔玛发展壮大过程中占有支配地位。
以人为本的经营哲学
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