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付幼斌后来想让办公室担负起督促部门工作的重责，办公室自然无力回天。
他后来又决定成立销售部，寄希望于通过管理职能中心的转移来实现内部管理的井然有序，又陷入了魏少伦曾经犯过的以人夷人，而不是制度来节制人的误区。
我意识到这一点后，在《香江月报》“每月论坛”
上发表了一篇《质与量》的言论，意的委婉提醒老总。
质与量是一对与生俱来的死对头，但只要管理方法得当，是能够实现矛盾的对立统一。
可是我并不知道，南方老板讲求的是效率，他们需要的是直言不讳的谏诤，而不是拐弯抹角来诉衷肠。
尽管后来两位老总也意识到加强内部管理的重要性，并开始着手引进ISO和5S管理。
还请来了专业咨询公司作指导，指定了专人来负责这项工作。
但由于种种原因，推进起来仍十分缓慢。
我一直以为沿海是企业和企业家的世外桃园，没想到沿海的许多企业也和内地企业一样，矛盾与问题重重。
甚至也和内地企业一样拉帮结派，一般都是以省界为限。
同一个省份的人彼此亲密无间，工作大行方便之门，对待外省份的人态度就生硬得多。
一次，付总让我全权处理一件棘手的事情，一个叫威亚达的公司委托我公司地运部代运一批他们生产的防火板，地运部又把这批货物委托给了另外的一家物流运输公司。
没想到那一家公司却在转运途中不慎将防火板的外包装弄破，导致防火板受损。
于是威亚达投诉到我公司，要求赔偿他们两票货物的全部损失共计3000元。
我当时找到地运部主管了解清楚事情的全部经过后，觉得主要责任是在运输货物的一方，就责令地运部用一周时间到负责运输货物的那家公司去追讨和投诉，希望能将公司的损失降至最低。
没想到这却与付总的意图发生了冲突。
付总得知了事实的全部经过后，认为两家公司应各损失一半，对内则重点追究地运部门的失职。
当时沿海正流行“A管理模式”
，李想曾极力向我推荐此书，到广州后不久我就专门买来一本仔细研读。
正读到“延缓半小时问责”
一章，意思是说限期的工作责任不能按时追究，而应延缓一个周期，给双方一个缓冲的余地。
所以就按它上面所描述的那样，延缓了一周的时间给了地运部，希望尽可能多地追讨回一些我方损失。
必要的时候，甚至不惜启动司法程序，嗣后再酌情追究地运部门的责任。
我将自己的处理意见告诉付总后，没想到付总却固执己见，坚持按自己的主张来进行，并在不久后将地运部主管辞退。
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