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从零散型改变为整合型结构 许多美国企业分权化、以
利润中心为基础的管理结构，必须加以重整。
它需要的是一种
“能把具 有战略性差异 的事业，视为 是适当的管 理单位，并能
以不同方式加以管理”
的体系。
总公司层级的资深经理人，必
须深刻了解核心技术和产业内涵。
高级主管必须亲自直接参与
所有重要的决策，特别是投资方面的决策。
各相关事业单位之
间必须广泛地咨询和协调，让各单位都有机会分享彼此的功能
竞
争
论
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与事业知识。
这样的体系将会改变评估和控制方式，不再只限
于财务结果，并提升高级经理人对了解投资选择的信心，以及
更能掌握个别投资选择的互补性。
。
把财务控制体系转换为定位控制体系 管理控制的新思
潮主要是建立在损益表和资产负债表的基础上。
企业的资产负
债表可衡量出构成其竞争地位的资产，此种衡量标准包括：广
义的 资产（例如市 场占有率、顾 客满意与科技 实力），对于资
产品质、数量与生产力的衡量，以及相对于重要竞争者之绩效
追踪的衡量标准。
。
投资预算要表现一致性 在评估投资选择上，传统的资
金预算方式都不够理想；因为它们无法应付不断变化的投资本
质。
新的体系必须评估整体的投资计划，而非仅针对个别的项
目；将所有的投资形式视为一个整体性的事物，并把投资评估
划分为两个阶段—第一，决定出竞争力所需的资产地位；第
二，确实评估如何达到这些地位的方式。
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