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3 。
6 ％左右，许多董事甚至没有持股或只有象征性的持股。
在组织原则上，过去2 0年来，美国企业的结构已经历了重
大的变化，并对内部资本市场产生深远的影响。
许多美国企业
拥抱分权化的形式，它涉及高度自治的事业单位，
以及在企 业内部呈垂直与水 平流动的有限信息 。
如此一来，最高管理层逐渐与事业的细节脱节。
高级经理人对
企业涉猎的许多行业，缺乏知识与经验；而且也缺乏了解产品
或业务流程实质性的技术背景与经验—部分是由于在典型的
决策过程中，未必需要此种知识。
可想而知，这个体系内的决
策，各事业单位或职能单位间的对话通常不够。
美国企业进入
不相干领域的广泛多元化作法，又强化了此种趋势，而且更进
一步地阻碍了信息在整个组织内的流动。
这些现象既是因，也是果。
在美国体系里，资本预算大多
由部 门经理检查“ 数字”
，判断投资 计划是否可 行。
这套体系
很少将研发、广告或进入市场等投资列入考虑；相反地，它们
被视为年度预算流程中可讨价还价的题材，因为年度预算着眼
于迅速的获利性。
像员工的跨部门训练等无形投资，更不可能
出现在财务体系内，因此可能成为获利性下的牺牲品。
高级经理人不常透过重视单位绩效的严格财务预算与控制
竞
争
论
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各事业单位或职能单位间的
对话通常不够。
系统，来发挥集中的控制力而进行干预。
投资项目不但受限于
有限的预算，时间也很紧迫。
惟有当财务指标显示出该项目功
败垂成时，高级经理人才会介入。
德国与日本的财务模式，与美国模式截然不同。
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