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全球化厂商因此得以在增资或降低价格上面，创造新进厂商的
市场进入障碍。
全球化厂商应该选择主要的竞争对手作为对抗目标，这么
做才能普遍扩大它一旦成功后的战果。
卡特彼勒将触角深入远
东， 不仅要在当地 取得资源，也 是要牵制小松 制造所。
（事实
上 ，卡特 彼勒也 逐渐 增加在 日本当 地采 购产品 和制造 技术。
）
爱立信 快速撤离国际电话 电报公司（I T T）和 西门子所擅长的
技术，因为这两家的市场占有率都高于爱立信，此一现象使得
竞
争
论
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全球化的厂商，在某一主要
市场的地位，可强化它在其
他市场的地位。
它们在较小的欧洲和非洲市场上占有优势。
本田公司创造美国
与欧洲的新市场，主要因为它最强劲的竞争对手，山叶和川崎
都是日本厂商。
本田率先应用全球化机会，使它取得领先地位，
但是当竞争对手展现出国际化的野心时，它已经拥有强大的实
力。
参与全球化的棋局
全球化的竞争，会迫使高级经理人改变思路，以及运作企
业的方式。
原本对跨国本土化企业有意义的政策，如今可能适
得其反。
最有力的行动是那些能够改善企业在全球各地的成本
地位，或差异化的能力，同时还能打击主要的全球各地竞争对
手。
以下是两个可能的行动：
第一种是在主要新兴工业化国家，抢占领先的地位。
比方
说，墨西哥、巴西和印尼等国家快速成长，让它们成为全球市
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