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企业战略、结构和竞争
国家状况与所处的时空背景，会创造一种强大的趋势，关
系到企业如何创造、组织和管理，以及国内竞争的本质。
以意
大利为例，成功的国际级厂商，大多是私人经营、家族型的中
小型企业；德国正好相反，企业倾向于科层式的组织结构与管
理实务，高级经理人通常是技术背景出身。
管理制度没有绝对的好坏，当前走红的日本式管理也不例
外。
特定产业的竞争力，来自能汇集这个国家具有优势的管理
实务与组织模式，以及产业的竞争优势来源。
在意大利，如照
明、家具、皮鞋、毛织品以及包装机械等世界级龙头厂商，其
战 略重心 为锁 定市场 、产 品的客 户导 向、利 基
营 销、快 速变 化和具 有惊 人的弹 性； 如此种 种
都 是为了 适应 产业的 动态 和意大 利管 理制度 的
特 质。
德 国式 的管理 制度 正好相 反， 着重于 技
术或工程导向的产业，如光学、化学、精密工具机等，主要是
复杂的产品需要精密的制造、仔细的开发流程、售后服务，因
此是一个高度纪律化的管理架构。
德国很少在消费品和服务上
成功，因为这些产业在竞争上更强调形象营销—快速推出新
的功能，以及更新旧机种。
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第二篇
地点的竞争力
特定产业的竞争力，来自能
汇集这个国家具有优势的管
理实务与组织模式，以及产
业的竞争优势来源。
企业与个人所追求的目标，各国之间也有极大的差异。
企
业目标会反映出该国资本市场的特质，与经理人待遇的决定因
素。
以德国和瑞士 为例，银行股 票投资人大多 数是长期持股 ，
而且很少交易。
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