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竞争优势源自整个活动的体
系，而活动间的整合则会实际
地降低成本，或增加差异化。
整合意味着某项表现不佳的
活动，会拖累其他活动，因
此会暴露弱点。
表2…1 战略的观点对比
过去 1 0年来笃 信不疑的 战略模式 可持 续的竞争 优势
在产 业内找到一 个理想的竞 争地位 企业 具有独特的 竞争定位
标竿 学习所有的 活动，并追 求最佳 根据 战略调整活 动
的实 务做法
积极 外包业务与 结盟，以争 取效率 有明 确的取舍原 则，并选择 主要竞争对 手
优势 来自少数关 键性成功因 素、关 竞争 优势来自于 跨活动的整 合
键性 资源及核心 能力
灵活 而快速地回 应所有竞争 及市场 持续 的效果来自 整个活动体 系，而非个 别
的变 化 单一 的活动
经营 效率是已知 数
试想这个简单的例子：竞争者能跟上各种活动的概率通常
小 于1 。
要 竞 争者 迅 速跟 上一 整 套系 统性 活 动的 概 率又 更低
（0 。
9×0 。
9＝0 。
8 1；0 。
9×0 。
9×0 。
9×0 。
9＝0 。
6 6，依此类推）。
既有
厂商尝试重新定位或骑墙观望，将会被迫重新设计许多活动；
即使是新进厂商，虽然不像既有竞争者必须面对取舍效应，模
仿时仍面对着可怕的障碍。
如 果企 业把定 位建 立在 第二 层、第 三层 的系 统性活 动整
合 上，优 势就 愈能持 久。
这类活 动系 统， 本质上 就是 很难让
外 界理出 头绪 ，因此 也很 难被模 仿。
即使 竞争者 能界 定出相
关 的交互 关联 性，要 复制 这些关 联性 也有 相当的 难度 。
达成
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