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每个产业都有其基本结构，或是具有一组基本的经济和技
术特质，进而形成这些竞争作用力。
战略分析师希望通过有利
的定位以应付产业环境的竞争，或影响环境使其有利于该企业
的发展，就必先要摸清楚左右环境的因素。
服务业和销售业的竞争，基本上大同小异。
文中我将产品
和服务都 通称为“产品”
（p r o d u c t s），这个原则也将适用于各
种类型的行业。
各竞争作用力的优势，都有一些重要的特征。
我将在下一
节中予以讨论。
侵入的威胁
产业的新进入者会带来新的生产能力，它们渴望夺取市场
占有率，以及实质的资源。
原本在其他市场、通过购并的多元
化过程进军产业的企业，通常会善用现有资源而引发竞争态势
的重组 （s h a k e … u p），这 就是菲利普 ·莫利斯集
团（Philip Morris）买下美乐啤酒（Mi ller beer）
时的情形。
侵入的威胁程度要视产业进入障碍的高低，以及新进厂商
竞
争
论
6
侵入的威胁程度要视产业进
入障碍的高低，以及新进厂
商如何评估现有竞争者可能
的反应而定。
如何评估现有竞争者可能的反应而定。
产业进入障碍门槛很高，
以及新进厂商将预期既有竞争者会发动猛烈报复之时，很明显
地，这些新进厂商将不构成严重的威胁。
以下是六种主要的进入障碍：
1。
规模经济（economies of scale）：这些经济体系会迫使进
入者 必须以大规模 进入市场，否 则便得接受成 本劣势的现实 。
通用电气（G E）和施乐（X e r o x）在历经惨痛的教训后了解到，
大型电脑产业主要的进入障碍可能是生产、研发、营销和服务
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