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让听得见炮火的人呼叫炮火，别让呼叫炮火的流程变得比打仗还累就行。”
这番对话颇具代表性。
对于绝大多数基层员工而言，高层的权力更迭更像是一则值得关注的“公司新闻”
，他们会好奇、会议论、会为与自己相关的领导晋升感到高兴。
但最终，他们的焦点仍然会落回到具体的工作任务、项目进度、绩效考核和薪酬奖金上。
然而，这种看似“事不关己”
的淡定，其底层恰恰是华兴经过多年锤炼形成的强大“制度自信”
。
员工们相信，无论顶层如何设计，公司成熟的IPD（集成产品开发）、LTC（线索到回款）、ITR（问题到解决）等流程体系能够保障业务的正常运行；
他们相信以责任结果为导向的绩效文化不会轻易改变；
他们相信公司的“以奋斗者为本”
的价值分配理念能够得到贯彻。
这种对组织系统的深度信任，是华兴能够经受住任何顶层风暴冲击的压舱石。
几乎在总部消息传出的同时，越洋电话和邮件就塞满了总部各对外接口部门的信箱。
欧洲地区部总裁的电话直接打到了徐平办公室。
被告知徐总在开会后，又转到了对应的协调部门：
“新的轮值制度下，我们与欧洲本土大T（电信运营商）的战略合作框架协议，审批权限是在常董会还是战略委员会？
我们需要提前做好预案，这些客户的决策周期很长，不能因为我们的内部流程变化而影响签约。”
北美代表处的负责人则更加焦虑，他的信息充满了危机感：
“在这个敏感时期，任何治理结构的变动都可能被西方媒体和政客恶意解读为‘内部控制不稳’或‘为应对制裁做准备’。
总部必须提供一套滴水不漏的统一说辞和应对预案，我们需要立刻对关键客户和合作伙伴进行预沟通，不能等到公告发布！”
东南亚、拉美、非洲等地区的负责人，反应相对平和，但也在积极评估影响。
他们在内部会议上讨论：
“新的轮值董事长中，谁更重视新兴市场？
我们的资源申请报告是否需要调整侧重点以适应新的决策层偏好？”
“本地化创新的自主权是会扩大还是收缩？”
一时间，总部战略部、市场部、人力资源部、财务部等几乎所有职能部门，都接到了来自海外分支的问询。
一场全球性的内部沟通和安抚工作迅速展开。
各部门协同作战，准备材料，统一口径，强调变革的积极意义和连续性，以稳定全球军心，确保业务不因总部变革而受到扰动。
在这场波及全公司的震荡中，董事长办公室、集团秘书处、人力资源委员会、财务委员会等支撑部门，如同航母的引擎室，在公众视野之外开始了极限运转。
郑非的秘书团队变成了最高效的调度中心。
他们密集地安排着一对一的沟通会，确保每一位核心高管都能与郑非或徐平进行深入交流，透彻理解改革背后的深意，化解潜在的抵触情绪。
集团秘书处则都快成了“立法”
机构。
大量的律师、秘书官熬夜奋战，字斟句酌地修订《华兴公司治理章程》、《董事会议事规则》、《授权管理规定》等根本大法。
每一个条款的修改都关乎未来数年的权力运行，必须既体现改革精神，又确保合法合规，经得起最严格的审视。
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