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就在这种逆风不顺的时刻，身为一军统帅的姜伟，走出了第二步败棋。
姜伟认为，市场溃败的根源在于企业内部的管理紊乱和干部结构不合理。
于是他断然决定对内开刀，展开“整风运动”
。
这期间，对姜伟而言是十分痛苦的反思期，他闭门读书，对飞龙以往的经验和教训进行理性的总结，悟出了很多富有真知灼见的思想。
事实上，姜伟错误地选择了进行内部整风的时机。
当时的飞龙已遭遇前所未有的挫折，可谓市场低迷，人心思动，此时的士气可鼓而不可泄。
对飞龙来说，当务之急不是关起门来舔伤口、搞整风或洗脑，而应当是重新调整营销策略，集中力量守住最后几块根据地。
可惜深陷在反省的激情漩涡中的姜伟却一直对局势没能做出准确的判断。
很快，在“整风运动”
成效有限的情况下，他又走出了第三步更让人不可思议的棋。
1996年7月，姜伟抛出题为《我的错误》万言检讨，历陈“总裁的20个失误”
。
此文一出不胫而走，在传媒界、企业界广为流传，由此也刮起了一股对中国企业进步大有裨益的“研究失败热”
，姜伟也可能因此而在中国企业史上成为一个绕不过去的名字。
其实，姜伟所自述的20大失误，是从战略的角度进行的一次检讨，其中如决策的浪漫化、模糊性、急躁化以及缺乏长远的人才战略等等，都是一些慢性病，是几乎所有当时中国的民营企业都有的病症。
可是犯了慢性病的姜伟却“了不得，要死了”
地叫了起来，医生还没有下诊断，病危通知书还没有开出，病人就自己先吓蒙了。
情绪一激动，又做出一些自我了断的过激行动出来，结果呢，真的把自己给弄死了。
姜伟：失误后的反思
附：
———总裁的20大失误
1。
决策的浪漫化。
在一个知识分子较多的企业当中，有一点儿知识分子固有的浪漫化的企业文化是无可非议的。
但是，企业这个团体又是一个经济组织，处在一个你死我活的经济竞争环境之中。
企业的根本目的是获得利润，企业的每一个行为都必须进行具体利润的数字计算。
总裁在六年经营实践当中，淡化企业利润目的，决策过于理想化、浪漫化，导致飞龙集团大部分干部在企业运行过程中，也出现严重的理想化和浪漫主义的行为，不计成本，不算利润。
商人是以挣钱为目的的，哲学家、艺术家、空想家在企业是不能存在的。
2。
决策的模糊性。
不熟不做是商业法则之一，但有一段时期，总裁过于强调产业多元化，涉足了许多不熟悉的领域；同时，有许多事情也是总裁不熟悉的，又没有熟悉这方面的人才来实施，所以盲目决策和模糊决策时有发生。
凭着“大概”
、“估计”
、“大致”
、“好像”
等非理性判断，进行决策。
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